En la actualidad existe una gran cantidad de estándares internacionales que promueven las mejores prácticas de Dirección de Proyectos; algunos de ellos están orientados a alguna industria o sector económico en particular. otros, de carácter más transversal, están siendo difundidos con mucha fuerza por diversos actores del mercado (universidades, organismos especializados en la profesionalización de esta disciplina, centros de capacitación y al interior de las propias empresas). A lo anterior se suma una variada gama de certificaciones individuales y empresariales que buscan acreditar las capacidades en Dirección de Proyectos y que también han visto crecer el interés de profesionales en adherirse a ellas.

Este creciente interés individual y colectivo está estrechamente ligada a la cantidad de proyectos que se realizan en todo tipo de organizaciones. Estas parecen haberse dado cuenta que “comprar un sistema” (activos fijos o intangibles, hardware o software) no estaba funcionando adecuadamente y se requería de formar equipos que no solo aseguraran la adquisición, sino que también se preocuparan de múltiples aspectos relativos a la integración y a la gestión del cambio organizacional para asegurar el empleo adecuado de dichos activos al término del proyecto.

Ya nadie discute que los proyectos son un medio directo de crear valor para el cliente en términos de productos y servicios futuros. El camino hacia el cambio es a través del desarrollo de y gestión de proyectos, los que desempeñan un papel tan fundamental para las estrategias futuras que los altos directivos deben aprobar y mantener la vigilancia de estos proyectos para determinar cuáles pueden contribuir a la supervivencia estratégica de la empresa.

Pese a toda esta difusión e interés en la profesionalización de la Dirección de Proyectos, diversos estudios y encuestas (muchas de ellas encabezadas por los mismos organismos que la promueven) muestran que los resultados de los proyectos no han mejorado significativamente y continúan mostrando un resultado más bien pobre. Se suma a lo anterior, la muy baja capacidad que las organizaciones muestran por medir y asegurar la obtención de los beneficios esperados. Cabe preguntarse entonces ¿qué está pasando? ¿cuál es la causa raíz del problema?.

Algunos especialistas han identificado algunas de ellas en el conocido como entorno VUCA (Volatility, Uncertatinty, Complexity y Ambiguity). Otros se refieren a la creciente cantidad de proyectos y al empoderamiento y alto grado de organización de los interesados que se oponen a distintas iniciativas de inversión.

Si el análisis ex post y ex durante los proyectos no está arrojando buenos resultados, quizás sea prudente hacer un análisis ex ante, es decir, movernos de hacer los proyectos de modo correcto a verificar que los proyectos que implementemos sean los correctos. Es ahí donde la gestión del Portafolio debe aportarnos una visión predictiva del futuro comportamiento de los proyectos que se desarrollan en una organización.

Quizás sea necesario recordar y aclarar ¿qué es un portafolio? ¿y en qué consiste la disciplina de Dirección de Portafolios?, pues algunos profesionales, sumergidos en el día a día y la contingencia de sus proyectos, pueden olvidar la génesis de los mismos y, se suma a lo anterior, que el uso dado al término portafolio en el mundo financiero, puede generar confusión y distancia con el término. Mientras que en la industria financiera se refieren al portafolio y su dirección como la cartera de inversiones y el esfuerzo por predecir su resultado y minimizar los riesgos de dichas inversiones a través de su diversificación, en la disciplina mayor de Project Management nos referimos a Portafolio como un conjunto de proyectos y/o programas de proyectos (relacionados entre si) y que su visión conjunta y adecuada selección permite orientar a la organización hacia el logro de sus objetivos estratégicos de la organización.

La Dirección de Portafolios se refiere al proceso continuo (ex ante, ex durante y ex post) asociado a la identificación, categorización, evaluación, selección, priorización, balanceo, medición, gestión, control y comunicación de los componentes de un portafolio de proyectos. Como podemos observar en las siguientes figuras, esto difiere considerablemente de los conocidos procesos de inicio, planificación, ejecución, control y cierre tan propios de la Dirección de Proyectos.

Fuente: https://acuityppm.com - Project Portfolio Management (PPM) Lifecycle (adaptado desde PMI®, Project Management Institute).
Fuente: https://acuityppm.com – Capacidades de la Dirección de Portafolio (adaptado desde PMI®, Project Management Institute).

Como el objetivo de este documento no es describir completamente la disciplina de Dirección de Portafolios, sino que reflexionar si la ausencia de los procesos enumerados en el párrafo anterior pueden estar incidiendo en el resultado que muestran nuestros proyectos en los análisis ex post, quisiera comentarles que para conocer la teoría de la Dirección de Portafolio de Proyectos y Programas existe variada información bibliográfica, la mayor parte en inglés, pero han comenzado a aparecer ediciones traducidas e incluso esfuerzos por sistematizarla de autores/as en habla hispana, lo que sin duda puede cooperar en su implementación en las organizaciones que ya presentan cierta madurez en el proceso de gestión estratégica.

¿Es probable que la falta de alineamiento estratégico de ciertos proyectos esté influyendo en el resultado de los que si fueron correctamente alineados? Si analizamos el esfuerzo y distracción de recursos que requiere la ejecución de un proyecto “incorrecto” o “despriorizado”, es posible que allí encontremos una causa raíz de singular y tardío impacto en los proyectos “correctos”. Para aclarar el concepto de alineamiento estratégico, debo comenzar por comentarles que los proyectos son el medio preferentemente utilizado por las organizaciones para encaminarse hacia el logro de los objetivos que se plantean las primeras capas del gobierno corporativo, es decir, un medio para pasar “de donde estamos hoy” a “donde queremos llegar mañana” (visión estratégica). Estos objetivos estratégicos tienen plazos de cumplimiento de mediano o largo plazo, pero expiran y se requerirá de procesos de selección y priorización de las iniciativas de inversión en ese período. Eventuales cambios en el entorno pueden obligar al replanteo de objetivos estratégicos (hoy, sin duda y a partir del escenario COVID-19, está ocurriendo en buena parte de las organizaciones), por lo que el proyecto “correcto” hoy puede dejar de serlo en pleno período de ejecución, de ahí la necesidad del control estratégico para mantener el alineamiento mencionado de los portafolios sea llevado a cabo ex durante los proyectos. No basta con quedarse con la planificación estratégica, pues la gestión homónima incluye los procesos de ejecución y control de la estrategia aprobada.

¿Por qué he llamado a la Dirección de Portafolio a la gran olvidada?. En base a mi experiencia como consultor y relator en temas relativos a Project Management, he podido evidenciar que esta disciplina está ausente en muchas organizaciones y que en ellas los proyectos obedecen a urgencias o necesidades de última hora (derivadas de la escasa gestión de activos) o a la aparición de las que llamo coloquialmente “obras de lucimiento personal” (OLP) de ciertos ejecutivos de la organización que, dado cierto poder, pueden incorporar proyectos que no estén alineados con los objetivos estratégicos de la organización. Prueba de ello, no es menor el número de proyectos abortados producto de la rotación de dichos ejecutivos. He podido observar organizaciones de tamaño mayor en donde ningún estamento del gobierno corporativo es capaz de responder siquiera interrogantes como: ¿cuántos proyectos de distinta naturaleza se están ejecutando en un determinado momento? ¿cuántos proyectos integran el portafolio asociado a distintos objetivos? (lo que equivale a no saber como vamos a cumplir los objetivos estratégicos). En algunas de esas organizaciones, con la escusa de “operativizar” ciertos proyectos menores (con presupuesto de costos operacionales), se pierden del “radar” muchas iniciativas que también contribuyen (o no) a los objetivos superiores.

En la contraparte, y no por casualidad, las empresas que han incorporado esta disciplina y mejorado la madurez de la dirección de portafolios, más allá de la dimensión “proyectos”, han mostrado resultados sorprendentemente mayores en sus indicadores de rentabilidad, en la calidad y oportunidad en la toma de decisiones, en la velocidad de implementación de sus estrategias y en la velocidad de adaptarse a los cambios en las mismas.

Provocar el cambio en ese nivel de madurez pasará por la implementación de los procesos claves de Dirección de Portafolios, por las competencias individuales en sus principales ejecutivos, en la incorporación de una instancia organizacional dedicada a darle visibilidad a esa gestión y a la adopción de tecnologías de información que faciliten dichos procesos.

Cómo Directorio de Sistemas de Productividad y Gestión (SPG), nos moviliza y motiva el querer ayudar a organizaciones de distinto tamaño a mejorar sus estándares y madurez en la Dirección de Portafolios, como una gran herramienta estratégica para liderar el cambio.

 

En próximas entregas queremos compartir con ustedes algunos consejos para la implementación gradual de una cultura de portafolio y, por ese medio, mejorar ´los resultados de los proyectos que entran en la cartera y por ese medio asegurar que sólo los proyectos correctos ingresen al flujo de iniciativas a concretar.